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如何应对卖场的“多头收费”?

2013/11/24 11:29:17      点击:
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A公司与W卖场总部签下了 “地堆”。B公司则与W卖场分店签下了促销位。由于B公司是与门店直接签署的促销协议,所以卖场将B公司的促销位安排在A公司的地堆旁。活动期间,B公司总是设法通过增加促销道具来压缩A公司的“促销位”,门店对此也持纵容的态度,甚至暗示A公司要给“好处费”,就帮其做好安排。A公司业务员屡次就此事向采购提出质疑,却也只能在当时能够得到缓解,第二天又恢复原样。这就让企业犯了难,到底该跟谁签协议比较靠谱呢,怎么到处都在伸手呢,怎么做才能花合理的费用,又做好事情? 
 
  目前,许多卖场开始实行中央集权管理,一方面是出于卖场统一管理的需要;另一方面也能杜绝一些腐败现象。从卖场的角度讲,这种方式能够实现资源利用的最大化。但从供应商角度讲,卖场这种管理却给自己的终端运作造成了不便。经常是采购部和门店纷纷伸手找供应商要费用,且内部费用标准也不统一——往往门店的话在采购部不算数;而采购部做出的决定,门店又总找借口不执行或者削弱执行。总之,双方都不买对方的账——二套标准、二套做法,搞得供应商进退二难。

  摸清多重收费的真正原因

  通常说来,就供应商被卖场多收费用这件事本身来说,会有二种情况:其一,是卖场故意所为;其二,是不得已而为之。下面,我们就这几种情况做具体分析:

  卖场故意所为

  这也分为不同情况:一是卖场允许或默许总部和门店双伸手,这样可以多扒供应商“一层皮”,让卖场获取更大的利益。从某种意义上讲,这也是卖场利用机构设置来加大对供应商盘剥的一种手段,东边不亮西方亮,多条线开口,总能多要一些;二是出于管理的目的,通过采购部、门店二条线的交叉管理来让二者相互监督和牵制,以防其中一方权利过大,产生问题,从某个层面来说,内部监督比外部监督来得更有效,毕竟在经营指标和利益面前,采购和门店谁都不肯让步的。

  卖场不得已而为之

  也就是说,双重收费并非卖场故意而为,而是其中单方面出现阶段性目标压力过大才这么做的。采购和门店的经营指标是分别考核各有侧重的,但是,这些考核指标都是要借助供应商才能完成的,不找供应商找谁呢?于是,采购门店各自为了完成自己的目标而向供应商“伸手”。在采购那里交了海报费,门店要你做店促;在合同里交了年节费,回头门店要你补损耗,并且会利用手中的权利来给你施压,因为他不把压力转给你,他就没法交差。

  采购和门店存在个人恩怨

  还有一种情况就比较没有正当理由了,就是采购和门店人员存在个人恩怨,互相不爽,互相不买账,甚至是故意要给对方好看,供应商就成为了替罪羊,出气筒,这就是“城门失火,殃及池鱼”,由供应商来当夹心饼干了。

  解决这个问题的操作步骤

  1. 了解卖场内部管理:要仔细观察考证,看这家卖场管理是否比较正规,是否采购/门店权利清晰划分,还是根本就是混乱的,规范的卖场你需要更多了解其内部的要求,匹配它的制度去做事,如果是不规范的卖场,那就要采用其他更灵活的做法了。

  2. 做好“预算”分配:最好的应对办法莫过于“未雨绸缪”。也就是说,将给卖场的“预算”分开----分别给采购总部和门店各留出相应的“资源”。毕竟,他们有分属自己不同的指标,作为供应商,你不能顾此失彼,而应懂得利益平衡,不要把鸡蛋放在一个篮子里。

  3. 注意人际关系的平衡。不要过于显露你和某人的关系很好,因为你永远不确定卖场里面谁和谁关系怎么样,最安全的做法,就是对谁都客客气气,跟谁关系都处好,做事要有立场,做人就不要随便有立场,记住,你只是在做生意,不要陷入别人的恩怨,看戏就好。

  4. 确立自己的定位: 卖场需要自己的样板供应商,需要冲业绩的供应商,这些是他完成指标的基本保障,基本不会对这些供应商乱开口,所以,你要力求让自己成为这样定位的供应商,你太重要了,你不是好欺负的,他就不会找你,就会更多的去找可以欺负的人了。

  5. 签署好活动协议:供应商与卖场签署的任何一项协议,都要注意对自身利益的保护。也就是说,协议中一定要涉及一些保护自己利益的条款。当然,不扯皮最好,即便将来要扯皮,也要留有依据。总之,凡事要做最好的准备最坏的打算。

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